再谈使命驱动企业高速成长的核心力量

中国有不少企业是短命的。他们往往抓住一个机会，迅速由小做大，但也迅即由大做烂；结局是富贵一个家族，掏空几家银行，然后作鸟兽散。有人用这样的话来概括中国企业：“火不过三年，活不过五年。”毫无疑问，这样的企业是没“命”的。因为它们没有自己独立的意志，没有生存的必需基础，只是老板的私产和玩物，老板赖以发家致富、出人头地的工具和平台。这样的企业得以存在是偶然，走向消亡是必然。

管理大师彼得·德鲁克说，企业的一切源于使命，一切与使命密切相关。他认为，企业开展经营与管理，首先要明确自己的使命。当然，这里所说的使命是一个管理范畴的概念，是指企业经营的宗旨和存在的价值。使命贯穿于企业经营管理活动的始终。既然使命是管理逻辑和经营逻辑的起点和主线，那么，企业到底应如何确立自己的使命呢？

编写此文，并不是因为笔者有什么“淑世情结”，而是因为它实在是一个非常重要的管理课题，尽管管理学者对此探讨得极少。因此，笔者希望不是只在泛泛地谈论企业伦理和社会责任的话题，而是能够在管理范畴和组织范畴内探讨企业使命和为企业“立命”的问题。

#做管理不能“忘本”

1、我们陷入了误区

有人就有管理，但不是有人就有管理学。人类的历史很漫长，但管理学的历史不超过一百年。自20世纪四五十年代以来，管理学开始成为一门“显学”，出现了很多的管理理论流派。这些管理理论既相互独立又彼此联系，它们之间存在着盘根错节的复杂关系，美国学者哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。这一现象说明两个问题：一是管理问题越来越受重视；二是管理理论还很不成熟。

进入21世纪，随着信息技术和网络技术的发展，管理理论创新的速度大大加快。社会在进步，企业在发展，理论在创新，但管理手法和管理效果并没有根本的提高。创新的理论一波接一波，失败的案例也一串连一串。正如万通集团董事长冯仑所说的：“满街都是管理学书籍，满街都是破产的企业。满眼都是印着EMBA的企业家，满眼都是管得一塌糊涂的企业。”每年都有越来越多的管理专家和学者加入到管理理论、管理理念和管理工具创新的队伍中来，但很少有人认真思考出现问题的真正原因和改善现状的根本出路。

2、我们迷失了方向

我们认为，管理理论的非平衡发展和管理实践的非平衡努力是造成这种状况的主要原因。这个世界上的管理理论大致可以分为两类，一类是研究目的即做什么的理论，另一类是研究方法即怎么做的理论。但是绝大多数管理理论都属于后者，也即研究方法和手段的理论。管理大师彼得·德鲁克就曾明确地指出，当今流行的管理理论基本上都是研究方法的。或者如爱因斯坦所说：“我们时代的特征便是工具的完善与目标的混乱。”

德鲁克曾以“科学管理理论”和“人际关系理论”为例说明他的观点。泰罗是“科学管理理论”的创立者。当泰罗通过分析铲沙开始其管理理论研究时，他永远都不会问“为什么要做它”，他只会问“怎么完成它”。大约过了50年，哈佛大学的埃尔顿·梅奥创立了“人际关系理论”，但梅奥也从来不问“为什么要做这件事”。在他主持的西屋电气公司霍桑（工厂）实验中，他只问“电话机的线路焊接怎样才能做到最好”。在德鲁克看来，“科学管理理论”和“人际关系理论”都是研究管理方法的理论。

但方向比方法重要，目的比手段重要，做什么比怎么做重要，这是不需要经过复杂的逻辑分析，而仅凭生活常识就可以得出的结论。中国历史上有“草船借箭”的故事。当初，周瑜委托诸葛亮十日之内造十万支箭。如果诸葛亮真的让人一支一支地去造，那他的麻烦可就大了，非但不能如期完成任务，而且还有杀头的危险。事实上，他真正要达到的目的是“搞”到十万支箭，而不是“造”出十万支箭。既然把目的界定为“搞”，那就可以偷、可以抢、也可以骗，方法自然无限多；如果只是把目的界定为“造”，那么方法就只有一个。先搞清楚做事要达到的真正目的，然后灵活地选择做事的方法，这正是“智慧之神”诸葛亮神奇的地方。

3、不忘初心，方得始终

有这么一个故事：一个人有一天想要往墙上挂一幅画，于是他找来锤子和钉子。可是，他发现需要一个木楔子做辅助，然后把钉子钉在木楔子里。于是他又去找来木头。然而处理木头需要斧头，于是又去找斧头。找来斧头后，他发现斧头锈迹斑斑，需要磨一磨。于是他又去找磨刀石。等他把东西都找齐，把准备工作都做完，一天已经快过去了。面对一堆的工具，他忽然想起一个问题：我今天到底要干什么呢？他已经把自己做事的最初目的给忘了！

黎巴嫩著名诗人纪伯伦有一句名言：“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”“为什么而出发”就是我们的初衷和目的，就是我们的“本”。我们做事不能忘本！经营企业的目的就是企业的宗旨或使命，它是企业经营逻辑和管理逻辑的起点。所有的管理方法和管理工具都是手段，只有使命才是目的；手段应该服从于、服务于目的，没有目的，所有的管理方法和管理工具都将无所归依。《华严经》里有一句话说：“不忘初心，方得始终。”德鲁克说，企业的一切源于使命，一切也都与使命密切相关。可惜，很多企业已经把这个东西给忘了！

#做企业不能“丢人”

1、经济学的蜕变

经济学是比管理学更古老的一门学科，也是最早探讨财富的性质与源泉的一门学科。《国富论》是近代经济学的滥觞之作，其著者亚当·斯密也被世人尊为“经济学鼻祖”。他认为，真正的财富是可以供人们消费的物质或商品，而不是重商主义所认定的贵金属——金或银。在观察到当时造针工厂的实践后，亚当·斯密强烈地感受到，劳动分工可以极大地提高生产效率。他提出，深化劳动分工，扩大商品交换，才是扩大国民财富的关键。亚当·斯密改变了以往人们对财富的看法。

但令人感到遗憾的是，后来的主流经济学并没有依亚当·斯密的初衷继续深入研究下去，尤其是没有深入研究“组织和人”。新古典经济学在把“企业组织”抽象为“生产者”、把“组织中的人”抽象为“劳动力”之后，就匆匆忙忙把研究的重点转向了“资源配置”问题。由于偏离了“组织和人”，经济学并没有真正揭示出财富的性质和源泉。经济学作为一门学科，过早地背离了自己的使命和初衷，追寻财富创造问题答案的任务则由后来发展起来的管理学承接了下来。

2、科学主义的陷阱

近代科学的出现是人类文明史上的大事。物理学运用实验方法，进行定量分析，然后用数字表达，获得了空前的成功，首先发展成为典型意义上的科学。科学主义方法最大的特点就是实证分析以及对数学的充分运用。英国物理学家麦克斯韦说：“真正的科学目的就是将自然界的问题，化为数学的运算和量的确定。”卡尔·马克思说：“任何一门学科，只有当成功地运用数学后才能称为科学！”这两句话差不多表达了很长一个时期以来人们对科学的认知和信仰。

科学主义的方法对很多学科都产生了重大的影响，这其中也包括管理学，很多学者试图在管理领域复制“科学”的奇迹。二十世纪初，有人甚至拿着“秒表”研究动作与时间，试图达到对工作安排的“科学化”。从那时起直到今天，管理科学化的努力一直没有被放弃，管理学者发明了很多的分析工具、操作模型、数学公式，试图使之严谨化、科学化，试图使任何一个普通人哪怕是愚笨的人也可以操作、也可以管理。这样的管理学发展到最后只能是工具的堆砌，并不具备解决实际问题的效用。管理大师德鲁克也曾指出所谓“管理科学”的错误，他说，“管理科学”的错误在于把重点“放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上而不是在成果上”，尤其重要的是“在部分的效率上而不是在整体的成就上”。

3、制度主义的泥坑

现代的西方管理学也是在西方文化背景下产生的。万科公司董事长王石曾这样反思西方的现代企业制度。他说，现代企业制度是西方基督教文明的产物，前提是人性本恶，所以制定出种种制度来约束人。其实，所有的制度都是他律，都是外在约束。制度可以防止人不做坏事，但并不能保证人一心一意做好事。从一些大企业的实践来看，规章制度基本健全了，活力和创新精神也基本丧失了。

4、人都是同样的人

近代会计学曾把人视为成本或资本，近代的管理学也曾把人视作资源或资产，于是就有了人力成本、人力资本、人力资源以及人力资产的概念。这些学科唯独没有把“人”当作“人”。经济学“目中无人”，发展至此，管理学差不多也把“人”给弄丢了。管理要依赖人并且在人际网络中进行，管理不是由机器、工具或数据推动的，而是由人推动的，这是管理大师彼得·德鲁克的观点。既然你不拿别人当作人，也就不能怪别人不拿你的事当作事，所以这样的管理也很难收到预期的效果。

中国人常说：“人同此心，心同此理。”每个人都和我们一样有血有肉。他们和我们一样有热情、渴望和梦想，他们和我们一样有自由意志和创造精神。他们和我们一样需要被尊重和信任，他们和我们一样需要归属感和成就感。我们都是背负着灵魂的存在。每个人也都具有同等的价值和尊严。这些东西都不可能用数字来衡量，也无法用效用函数来加以表达，唯有用心感知、以心换心。因此，在企业管理过程中，我们不能总是把人当作“他者”，而应把人当作“我者”，当作“人”或“同仁”！

5、以心为本的管理

第二次世界大战以后，面对强大的美国公司，日本企业展开了自己的思考。他们发现，公司归根结底是人的组织。在制度和理性之外，还要靠文化来调动人、激励人和凝聚人。日本最有影响的管理学者大前研一说，公司并不能归结为豪华建筑、财政利润、战略分析和五年规划。他这样总结日本企业成功的经验：“日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了人。”

稻盛和夫是日本最富传奇色彩的企业家。他白手起家，一生曾缔造过京都陶瓷、“第二电电”等两家世界强企业。年9月，他在日本京都圆福寺剃度出家，专心修禅。年2月，稻盛和夫以78岁高龄接手破产重建的日本航空公司。他接手以前日航年亏损亿日元，接手以后年盈利亿日元，创造了经营史上的奇迹。他被誉为“企业家中的哲学家、哲学家中的企业家”，对于经营管理他有着深刻而独到的观点和见解。

他强调，经营企业必须首先明确自己的使命。按照他的观点，经营企业的首要原则就是要“明确事业的目的和意义”。而企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是必须具有一种“大义名分”。他把“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的“大义名分”称为“使命”。他说，“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望；同时，“大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。”他认为，企业如果缺乏这样一种“大义名分”的使命，要把众多人的力量凝聚起来，将他们具备的力量最大限度地发挥出来，是根本不可能的。

其实，这里所说的“使命和价值观”，比较接近中国人常说的志和道。中国人合作共事讲求“志同道合”,“道不同不相为谋”。这是有着深刻管理学含义的。按照现代管理学的观点，企业的边界就是企业有效管理、有效协同的边界。但只有心心相印，才能有效沟通；只有同心同德，才能有效协同。反之，管理成本就会加大，甚至发生组织裂解。总之，要把企业当作生命体看待，不仅要把人纳入管理视野当中，而且要把人心纳入管理视野当中，要对“人”做足文章，在“心”上下够工夫，这样，才有可能从根本上提高管理的效率。

#企业是一种功利性组织，也是一种道义性组织

1、道德与利益可以统一

企业是一种功利性组织，并不意味着做企业可以不讲道德与道义。自古以来，无论是在东方，还是在西方，都有轻商贱利的传统。中国有“为富不仁”、“无商不奸”的说法，古希腊的亚里士多德也有“所有的商业皆是罪恶”的论述。人们之所以轻视商业，是因为他们认为道德与利益相冲突，二者不可得兼。道德与利益真的不能兼顾吗？

稻盛和夫是当代最富传奇色彩的日本企业家，他一生曾缔造过两家世界强企业，其经营之道广受中、日企业家推崇。稻盛和夫创办京都陶瓷株式会社时对经营知识一无所知。他这样回顾创业之初的心路历程：“当时并不知道什么叫经营，对经济知识和企业会计更是一窍不通。然而，一旦开始开展事业，我这样无知的人就将面临一个又一个必须作出判断的问题。我的公司是一个小公司，各种各样的事情不断涌来，需要我决定：这件事情怎么办？那个事情如何搞？我即便是没有经营的知识和经验，但作为经营者，却必须对员工的提问作出判断，而判断的基准应该放在什么地方，是让人烦恼了很久的问题。当时，我们的公司是一个稍微有一些风吹草动就会散架的小摊子，如果自己的一个判断失误，公司就会瓦解。一想到此，我就担心得数夜不能入眠。”经过很漫长的思考，他终于找到了自己的解决办法。他想：“既然对经营我一无所知，那么不如回到原点。”稻盛和夫认为，“人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’、‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’、‘恶’来进行判断。我的判断标准，不是按照得失，而是按照善恶。我认为这是一个正确的判断标准，我是基于这个标准来开展我的工作的。”他在总结一生的经验教训时说：“现在回想起来，不是依据经营的经验和知识，而是以这种最基本的伦理观、道德律为基础去从事经营活动，正因为如此，才取得了今天的成功。”在他看来，良知和道德是经营管理决策的终极依据。

在中国人的潜意识深处，道德与利益好像总是相互冲突、不能兼顾的。似乎做好事就一定会吃亏、受损失，做坏事就一定可以占便宜、得好处。但事实上，道德、智慧和利益在绝大多数情况下是高度统一的。

2、做企业不同于做生意

当然，做企业又不同于简单的经商或做生意，企业家也不同于生意人或个体户。经商或做生意的核心命题是找到贱买贵卖或者说价格差的机会。所以成功的商人都擅长揣度人的心理以进行逆向操作，所谓“旱则资舟，水则资车”，或“贱取如珠玉，贵出如粪土”。做企业的本质使命则是要把市场或顾客创造出来。这就要布一个很大的“局儿”或者做一个很大的铺垫，以突破各种市场障碍，从而奠定与顾客持续进行交易的基础。同时还要建立竞争壁垒，以使竞争对手无法模仿，不然经营活动就难以持续。这一过程可以用“前人栽树，后人乘凉”或“前人种祸，后人遭殃”来形容。所以，做生意更多地

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